A Arapuru é um gin artesanal brasileiro premium. Uma garrafa custa na gôndola aproximadamente cem reais. Como tal, o principal meio de vendas sempre foram bares, restaurantes e eventos. Juntos, esses canais representavam mais de 85% do faturamento da empresa. Isso foi até o início da pandemia.
Em março de 2020, quando o mundo fechou por causa do coronavírus, a empresa quase quebrou, literalmente, da noite para o dia. E havia um agravante: ninguém sabia ao certo quanto tempo a pandemia ia durar.
Por isso, o fundador e CEO da Arapuru, Mike Simko, desenhou cenários. No mais otimista, tudo voltaria ao normal em dois meses; no cenário pessimista, em seis meses. Como se sabe, não foi bem assim. A pandemia duraria mais de dois anos, com aqueles canais físicos indisponíveis ou com operação reduzida em boa parte do tempo.
O plano de ação
Para que a Arapuru sobrevivesse, Mike se apoiou em três pilares.
O primeiro pilar foram as pessoas. Ele sabia que precisava ter o time puxando a corda para o mesmo lado que ele. Então, garantiu que ninguém seria demitido. “A gente começou a fazer reuniões não sobre trabalho, mas sobre as ansiedades das pessoas. Isso abriu um campo de acolhimento dentro da empresa”, lembra Mike.
O segundo pilar foi a marca. Ok, a Arapuru não é superconhecida, mas é uma marca que tem um propósito. Isso, inclusive, tem a ver com o fato de Mike ser eslovaco. As pessoas sempre perguntam o que ele está fazendo num país como o Brasil, já que poderia estar morando na Europa. É um pouco do famoso complexo de vira-lata. “Comecei a pensar em como aproveitar a cultura, o folclore e a arte do Brasil para contribuir com o orgulho de ser brasileiro”.
O terceiro pilar tem a ver com o momento do gin, que está crescendo no mercado brasileiro. Segundo o site Brinden Design, o consumo de gin cresceu 111% no Brasil entre 2019 e 2020. Esse fenômeno foi tema de reportagens de veículos de comunicação como a IstoÉ. Consequentemente, cresceu a demanda por gin em bares, restaurantes e nas gôndolas de supermercados.
Bartenders
O problema é que a Arapuru entrou na pandemia com venda fraca por canais digitais. Isso precisava ser corrigido. Como primeira ação, a Arapuru focou em bartenders. O time de marketing da empresa criou uma plataforma digital em que esses profissionais pudessem se reunir virtualmente e apresentar suas habilidades não apenas com gin, mas com qualquer bebida — com a possibilidade de ganhos financeiros, inclusive. A ideia é que eles pudessem expressar a sua brasilidade.
A ação deu certo. Com o estímulo dos bartenders — que são microinfluenciadores —, a marca ganhou força no mundo digital, o que inclui as redes sociais.
Canais de distribuição
A equipe comercial da Arapuru estava acostumada a vender pelos canais tradicionais já citados.
Se, por um lado, a ação com bartenders ajudou a marca da Arapuru a circular no mundo digital, por outro, o produto ainda estava preso à logística física. Faltava ser vendido por canais como iFood, Rappi, Zé Delivery, Uber Eats (então ativo no Brasil) e outros. O cadastramento nesses canais demora algum tempo. Além disso, “essas empresas não estavam abertas para o cadastramento de novos parceiros”, detalha Mike.
Esse tipo de situação exige capacidade de adaptação. “Um amigo meu tem uma empresa com um processo de venda muito bem estruturado. Ele, então, me deu uma consultoria ensinando o playbook dele, com melhores práticas de funil de vendas no mundo digital”, relembra Mike.
Com isso, a equipe de vendas começou a ganhar habilidades digitais. Pouco tempo depois, parte do time comercial da Arapuru já estava focada em canais digitais.
Resultados
Quando se fala em canal de venda, não tem jeito: os aspectos financeiros é que pesam. “Conseguimos vender quase o dobro do que tínhamos vendido no ano anterior. A história tem um fim bonito”.
Mas cuidado: faturar mais não significa necessariamente lucrar mais. Afinal, na pandemia, tudo ficou mais caro. Por exemplo, vidro, matérias-primas do gin e outras coisas mais. “A última linha do nosso resultado foi muito impactada por isso. Os mercados reabriram, mas o custo operacional não baixou”, pondera Mike.
Aprendizados
A principal lição tirada por Mike não tem a ver com canais de venda ou margem de lucro. Tem a ver com pessoas. “A construção de uma cultura que coloca o humano no centro é importante. O plano pode ser ágil, mas quem fez o movimento foram as pessoas. Trabalhar a mente e o bem-estar dos colaboradores é fundamental e vou continuar colocando meu esforço nesses aspectos”, promete.
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