A Kyndryl é uma empresa de serviços tecnológicos. Nasceu em novembro de 2021 como um spin-off da área de serviços de infraestrutura da IBM. Já nasceu grande, com 90 mil funcionários, presente em mais de 60 países, listada na bolsa de Nova York e figurando entre as 500 maiores empresas da Fortune.
Após o spin-off, o desafio todo estava ligado à formação de uma nova cultura, própria da Kyndryl.
Mas antes vamos contextualizar. Vamos primeiro pensar na IBM, de onde veio a Kyndryl, que tem uma cultura organizacional famosa. É, inclusive, objeto de análise de vários estudos. Um exemplo é um artigo extenso da Panmore de 2017, que diz:
“A cultura organizacional da IBM consegue motivar os funcionários a abordar problemas e desafios de forma criativa”.
Não por acaso, quem trabalha na IBM é chamado de IBMer (ou IBMista).
Pois bem, a Kyndryl era parte da IBM. Daí, quando virou uma empresa independente, ganhou um desafio. “De 2019 a 2021, a gente passou 13 meses enfrentando o desafio de criar essa nova cultura e preparar as pessoas para a mudança”, conta Chrys Mano, head de marketing da Kyndryl.
Plano de ação
Como primeiro passo para criar a nova cultura, a Kyndryl global definiu algumas premissas. Não foi um manual de conduta, mas uma orientação ampla, chamada Kyndryl Way.
Ela se baseia na ideia de trabalhar com 3 Fs: “Flat, Focused and Fast”:
- Fast tem a ver com ser ágil.
- Flat, que significa ‘plano’ em inglês, está relacionado à forma com o perfil desejado dos líderes. “Não é uma liderança de hierarquia, mas positiva, que dá suporte. Essa é a ideia do flat”, esclarece Chrys.
- Focused diz respeito a trabalhar focado nos objetivos.
Uma vez que essas premissas estavam definidas, era hora de ir para a ação. E aí foram criados squads.
Por definição, squads são equipes pequenas e multidisciplinares que têm um objetivo comum. Elas são formadas por pessoas com diferentes habilidades. Um desses squads foi justamente o de criação da cultura.
Havia, porém, um detalhe a ser considerado: o momento do spin-off, que foi feito entre o final de 2019 e o início de 2021. Coincidiu em grande parte com a pandemia.
Agora pense: se formar cultura dentro do escritório já é complicado, imagine criar cultura entre 90 mil pessoas trabalhando de casa. “Como é que a gente coloca em prática esse ser digital, conectado com clientes e colegas, fazendo com que a cultura permeie toda a organização? Esse foi um dos projetos que a gente levou para dentro desse squad, que foi um dos mais abraçados”
A ideia de squads pegou e eles foram se multiplicando. Em certo momento, a Kyndryl chegou a ter 800 pessoas trabalhando neles.
Não perca de vista que o propósito desse esforço todo era preparar a cultura para esse novo momento de um mundo híbrido. Ou seja, digital e físico juntos e misturados. “O digital conecta e o físico une”, resume Chrys.
Objetivos ou necessidades?
Normalmente, um squad trabalha com objetivos bem definidos. Nesse caso, como os squads tinham como missão formar cultura, uma adaptação precisou ser feita.
Foram identificadas necessidades, que foram trabalhadas individualmente. “Por exemplo, uma necessidade era trabalhada com marketing, outra com RH e outra com comunicação. E aí ela era desmembrada para um squad específico”.
Como uma parte das atividades vai ser online para sempre, a Kyndryl organizou treinamentos para as pessoas usarem melhor as plataformas sociais. Alguns deles chegaram a receber 300 participantes.
Daí, então, os colaboradores começaram a postar em nome da Kyndryl com mais qualidade, em diversos países. “O Brasil é um dos países citados como best case. Quando um brasileiro faz um post, o engajamento é imenso”.
Resultados
Com essa organização em squads, a Kyndryl conseguiu migrar todos os clientes que já tinha e ainda conquistar novos — com menos de um ano de empresa.
No âmbito operacional, houve ganho de eficiência. Um número enorme de processos foi desativado.
Foi feita, ainda, uma pesquisa de engajamento interno em âmbito global trouxe resultado positivo como fruto das atividades.
De quebra, o diretor-geral da Kyndryl no Brasil, Frank Koja, foi reconhecido pelo mercado com um prêmio da IT Forum.
Aprendizados
O maior aprendizado da Chrys Mano é que, em momentos de mudança, é preciso ter resiliência para se adaptar à nova realidade. Nesse contexto, é fundamental que a liderança dê acolhimento para que as pessoas possam errar — encarando o erro como parte do processo, como aprendizado, e não como uma falha.
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A história que você leu neste post foi contada no podcast Quarto Ato, que apresenta histórias reais de marketing. Ouça abaixo ou no seu agregador preferido (Spotify, Apple Podcasts, Amazon Music, Google Podcasts, Deezer ou outro).
